vendredi 21 septembre 2012

Encore un produit High Tech congolais: Lancement du Smartphone Elikia

La société VMK, spécialisée dans le domaine des nouvelles technologies et de la communication Internet, a procédé, officiellement, au lancement de son nouveau produit: le téléphone mobile intelligent «le Smartphone Elikia»
. Celui-ci possède plusieurs fonctions,
comme le G.p.s. La cérémonie de présentation de ce nouvel appareil s’est déroulée à l’Institut français du Congo (Ex-centre culturel français), à Brazzaville, jeudi 6 septembre 2012. Elle a été présidée par Vérone Mankou, directeur général de l’entreprise VMK.

Le Smartphone Elikia» est un produit de haute gamme.

Il est d’une qualité assez exceptionnelle, selon le laboratoire, qui l’a testé, a affirméVérone Mankou, directeur général de la société VMK et concepteur de ce téléphone mobile, avant de préciser que le Smartphone Elikia a les capacités d’un ordinateur portable.

Dans la pratique, c’est un téléphone permettant, en plus des appels, de télécharger des applications, de surfer sur Internet, de stocker des documents, de prendre des photos, d’écouter de la musique et de
prendre des notes. Avec ce Smartphone, il y a l’espoir de lancer la mode Gps qui n’existe pas encore au Congo, parce que le terminal coûte cher, a indiqué l’orateur.

Le Smartphone Elikia a été monté en Chine, pour la simple raison que ce pays offre des meilleures conditions de fabrication. Il est vendu à 85.000 F.Cfa sur le marché. Selon une étude du marché congolais menée par la société VMK, le Smartphone de la même qualité et ayant les mêmes caractéristiques coûte deux fois plus
cher. Cette marque de Smarphone est le plus moins cher sur le marché, a-t-il souligné.
Cet appareil sera vendu par les plus grands opérateurs de téléphonie mobile au Congo et par des distributeurs de proximité.

Pour protéger la marque, la société a décidé de faire enregistrer son brevet en Chine où l’on produit le Smartphone Elikia. Une marque de téléphonemobile mise sur le marché congolais, pour répondre aux besoins et surtout pour permettre au plus grand nombre de Congolais d’avoir accès à la technologie.
Pour Vérone Mankou,
«la technologie ne s’arrête pas au téléphone. Elle a plusieurs formes et nous réfléchissons sur toutes ces diverses formes, pour savoir comment apporter notre solution. A ce jour, aucune entreprise africaine n’a conçu de Smartphone et nous sommes les premiers».
Après Brazzaville, le
Smartphone Elikia sera présenté, au cours de ce mois de septembre, au public pontenègrin et, très prochainement, à Abidjan, en Côte d’Ivoire, pendant les African Telecom People, une grande conférence des technologies de la communication.

La fin de la présentation de
Spmartphone Elikia a été suivie d’une exposition de téléphones mobiles, dans le hall de l’Institut français du Congo.

Pour rappel, Vérone Mankou a, déjà, mis au point une tablette tactile, qui est un réseau de 3G, aujourd’hui, au Congo. La société VMK a vu le jour en 2009. Mais par manque de financement, l’entreprise fut, d’abord, lancée sous le statut juridique d’établissement, c’est-à-dire d’entreprise individuelle, avec comme spécialité la communication interactive et la technologie internet. Elle a gardé ce statut pendant deux ans et demi. Aujourd’hui, VMK s’est muée en société anonyme au capital de 250 millions F.Cfa, soit 500.000 dollars américains.

Elle s’est réorientée dans les technologies mobiles, plus précisément dans la conception des produits grand public. Le but poursuivi étant d’offrir au plus grand nombre de personnes l’accès à la technologie.
L’entreprise a pour cible l’Afrique. Sa stratégie de fournir des produits de qualité capables de rivaliser avec ceux des grandes
marques.

Philippe BANZ in La semaine africaine du N° 3226 du mardi 18 septembre 2012

La ferraille fait toujours l’objet de convoitisesmalgré l’interdiction de son exportation

Bouts de fer, d’acier ou en résidu quelconque continuent d’être entassés dans différentes parcelles de Pointe-Noire avant d’être rangés dans les conteneurs en attendant leur exportation. Ceci au mépris de la législation en vigueur.

L’arrêté n° 14 857 MDIPSP/MCA/MFBPP portant interdiction en République du Congo de l’exportation de la ferraille du 9 novembre 2011 signé du ministre d’État, ministre du Développement industriel et de la
Promotion du secteur privé, du ministre du Commerce et des Approvisionnements, du ministre des Finances, du Budget et du Portefeuille public, stipule en son article
1 :
« Il est interdit sur toute l’étendue du territoire de la République duCongo d’exporter la ferraille (déchets de fer, acier outout morceau de fer). » Les contrevenants aux dispositions de l’article 1 ci-dessus mentionné seront punis conformément à la réglementation en vigueur (article 3).

Pourtant, cette ferraille fait toujours l’objet de nombreuses convoitises. Des groupes de jeunes gens, organisés en petite société informelle pratiquent ce commerce. Ils achètent au kilo la vieille ferraille. Bars de fers non usités, vieilles grilles, carcasses de véhicules ou de vélo… bref tout est acheté pour peu qu’il soit valeureux.
Une fois recueillie et peséeavec des bascules, la ferraille est chargée dans les conteneurs avant d’être exportée. Ce commerce porteur est pratiqué pour la plupart par des ressortissants venant de laRépublique démocratique du Congo qui se félicitent d’avoir déniché un créneau rémunérateur.
« Je conduisais un pousse-pousse à mon arrivée à Pointe-Noire aumarché de la Liberté au Fond Tié Tié. Un ami m’a demandé de lui transporter de la ferraille. Quand il m’a parlé des avantages de ce commerce, je n’ai pas hésité et aujourd’hui, j’achète la ferraille que je revends selon la demande.
Je m’en sors et je ne regrette pas d’avoir choisi cette voie »
, a reconnu Sammy, un jeune commerçant
de ferraille.
Avec l’installation d’une usine sidérurgique au Congo, le gouvernement a décidé de faire appliquer ce texte interdisant l’exportation de la ferraille par l’entremise des services habiletés, à savoir le commerce, les douanes, l’environnement, l’industrie. En effet, cette usine va commencer par transformer la vieille ferraille locale en attendant de fondre le fer provenant du sous-sol national pour en sortir des produits divers.

Gaspard Massoukou, directeur départemental de la concurrence et de la répression des fraudes commerciales de Pointe-Noire, a initié il y a quelques mois des séances de travail avec les administrations
concernées pour faire appliquer ces dispositions réglementaires. Les douanes, l’environnement, l’industrie, la police, la gendarmerie ont été impliqués pour faire appliquer les textes réglementaires étant entendu que c’est une question transversale qui intéresse plusieursministères.
Quelques mois plus tard, l’inobservation des textes persiste sur le terrain. Les montagnes de vieille ferraille entassées formées dans les parcelles souvent inoccupées, sont aussi impressionnantes que les files de conteneurs pleins le long des rues et avenues de Pointe-Noire.

Hervé Brice Mampouya (les depêches de brazzaville )

L'origine du risque et son impact sur la fonction achats

Par Abel MATANGOU, directeur associé, PRODEV CONSULTANT, 19/09/2012

Le contrôle financier ne s'arrête pas aux frontières de la comptabilité et de la finance mais implique de plus en plus le processus achat dans sa globalité. Qu'est-ce qu'un risque et pourquoi est-il question de pilotage ? Avis d'expert sur les bonnes pratiques à déployer dans son service achats.

L'origine du risque et son impact sur la fonction achats

Depuis 2007, des scandales financiers mettent en cause la qualité et la sincérité des résultats d’entreprises de rang mondial, mettant en avant l’incohérence des gouvernances de gestion au sein de ces entreprises. Les pouvoirs publics ont ainsi été amenés à renforcer le cadre règlementaire de la production et de la viabilité des résultats financiers. Enjeu capital, la maîtrise de la qualité du processus d’engagements externes se révèle garantir la solidité des informations produites en identifiant les événements susceptibles de compromettre l’atteinte des objectifs fixés. Cette donne incite de facto les directions opérationnelles à démontrer leur capacité à prendre des mesures actives et correctives permettant d’atténuer les niveaux de risques liés aux activités achats. Le pilotage du risque s’installe donc de manière durable dans l’exercice de la fonction achat.

Qu’est-ce qu’un risque et pourquoi est-il question de pilotage ?

Selon une approche prosaïque, un risque est la probabilité qu’un évènement puisse menacer les activités ou les actifs de l’entreprise (matériels ou immatériels) et l’empêcher de réaliser ses objectifs et sa stratégie à long terme. Le pilotage du risque correspond à la mesure et à la gestion de l’exposition à une perte donnée pour un degré d’incertitude donné.  Il importe donc d’identifier l’ensemble des contraintes (économiques, sociales, politiques ou environnementales) qui pourront potentiellement impacter (positivement ou négativement) la réalisation des objectifs, pour ensuite les classifier en fonction de leur impact potentiel sur la réalisation de l’objectif. Ce qui permettra la mise en place d’indicateurs de surveillance d’éléments et d’événements les plus impactant, et donc permettre un suivi quasi-automatique des facteurs d’incertitude.

Au-delà de la bonne gestion des activités conduites par la fonction achat, l’identification et le pilotage du risque permettent d’en comprendre l’origine et la nature afin de mieux la délimiter. Mais aussi de pouvoir rapidement capter les signaux faibles d’événements probables. En résumé, piloter l’ensemble des informations relatives à l’environnement de l’entreprise et aux interactions macro-économique assure une bonne maîtrise des facteurs susceptibles de perturber la réalisation des objectifs. Ce processus dynamique permet aux entreprises et aux entrepreneurs de s’adapter aux évolutions de leur biotope et faire face aux incertitudes de ces variations multiples qui interviennent de façon ponctuelle ou simultanée.

L’origine du risque et l’impact sur la fonction Achat

Deux phénomènes façonnent le contexte économique contemporain, et sont source de nouveaux risques :
- La mondialisation : l’ouverture vers les pays à bas coûts crée de nouvelles opportunités pour répondre à des objectifs stratégiques (recherche de compétitivité). Le rôle de la fonction achat est primordial car il intervient à chaque étape de la mise en place de politiques de sourcing vers les pays dits « Low Cost », depuis l’étude de faisabilité qui intègre l’analyse des risques inhérents à cette démarche, jusqu’à la gestion du processus d’approvisionnement et à la maîtrise des coûts.
- L’externalisation stratégique : dans un souci de performance, les entreprises ne se contentent plus d’externaliser des activités non stratégiques comme ce fut le cas dans les années 90. Aujourd’hui elles cherchent à se spécialiser sur leur cœur de métier et cherchent à capter l’innovation ou le savoir-faire de leurs partenaires, ce qui donne lieu au questionnement stratégique du «Make or Buy».

En quoi la fonction achat a-t-elle un rôle majeur à jouer dans la gestion des risques ?

Toutes les transactions économiques mêlent l’intérieur (l’entreprise) et l’extérieur (environnement), dans toutes les dimensions variées qui touchent aux aspects sociaux, économiques, politiques et environnement. La fonction Achat ayant un rôle d’interface entre les partenaires externes et les services de l’entreprise, voit son métier se complexifier et se voit impliquée de façon plus importante dans les décisions stratégiques de l’entreprise. Sa responsabilité vis-à-vis de l’exposition au risque s’est parallèlement intensifiée. Parce qu’il est de la responsabilité des exécutifs de l’achat de pouvoir démontrer en permanence que les dispositifs opérationnels en place (gouvernance, processus, procédures et tableaux de bord) sont efficaces et que les opérations sont maîtrisées à tous les niveaux de la chaîne de valeur, que les aléas potentiels sont contenus et sous contrôle et que les états financiers (reporting) reflètent une certaine réalité économique.

La performance achat ne peut être uniquement définie par la seule différence entre résultats escomptés et résultats obtenus. Il faut prendre en compte, comme variable de pondération, de tout ce qui a été mis en œuvre pour atteindre le résultat. Que ce soit les données inflationnistes sur les matières ou les services, mais aussi les informations macro-économiques sur l’évolution des taux de change ou des PIB. Sans oublier les données climatiques ou géopolitiques qui impacteront assurément la chaine de la valeur à un moment ou à un autre.

De notre point de vue, la performance achats revêt des aspects multiples qui méritent d’être abordés dans une logique plus globale que la seule approche financière. Il paraît légitime de s’interroger sur la pertinence d’une méthodologie particulière qui impliquerait de détecter les dysfonctionnements et les risques, de les analyser, d’en déterminer leur importance et leur impact sur la performance à venir et de les garder sous contrôle à l’aide d’indicateurs et de tableaux de bord. Ceci afin d’être en capacité de fournir à l’entreprise une assurance raisonnable quant à la réalisation d’objectifs qualitatifs et quantitatifs.

Méthodologie et actions préventives

Une méthodologie simple basée sur des outils reconnus existe. La première étape est naturellement de maîtriser le portefeuille achat fondé sur 3 axes : le marché, les contraintes internes et les fournisseurs. Cette première étape suppose une bonne connaissance du marché et du segment à considérer, une vision claire des structures de coûts et des éléments économiques en jeu. De cette étape se dessineront les premiers éléments de contraintes et de risque (interne et externe).

La seconde étape réside dans une veille stratégique. Elle permet aux acheteurs
- de disposer à tout moment de la bonne information qu’elle soit réglementaire ou normative - d’adapter/surveiller l’environnement considéré pour sécuriser les actifs par l’identification des menaces et des risques pays,
- de disposer d’un panel de partenaires potentiels, à même de vous accompagner dans la réalisation des projets,
- de développer un avantage concurrentiel permettant de soutenir la compétitivité par l’identification des meilleures pratiques opérationnelles,
- de rechercher des informations sur des opportunités d’acquisition (partenaires technologiques ou commerciaux, sourcing, innovation, etc.…). Cette action permet d’identifier des niveaux de risques externes, réels et sérieux, tels que la stabilité ou l’instabilité sociale (risque sur les salaires ou sur la fidélisation des ressources), ou économique (risques sur l’accès à l’énergie ou aux matières premières). Le périmètre d’investigation est, dans un premier temps, large et complexe, car il intègre des éléments macro-économiques, sociétaux et légaux. Il sera réduit au fur et à mesure des investigations et de l’évaluation des impacts sur le business de l’entreprise.

La troisième étape est la matrice des contraintes. Son utilisation permet :
- d’inventorier l’ensemble des contraintes, typés et déclinées par segment d’achat
- de définir un index de pondération pour chacune d’elles (par valeur d’impact sur le business considéré)
- de quantifier chacune des contraintes suivant le segment considéré et d’en évaluer un taux de contrainte globale par typologie d’achat.
Alignée sur la matrice de Kraljic, cette étape permet de visualiser rapidement la posture à tenir et la qualité des ressources à mettre en œuvre. Ces éléments, clairement identifiés et mesurés constituent à eux seuls des informations pertinentes à suivre de manière régulière sur les tableaux de bord de l’activité achat.

La quatrième étape consiste à réaliser les tableaux de bord, outils de pilotage par excellence, puisqu’ils reprennent de manière synthétique et factuelle l’ensemble des indicateurs majeurs à tenir sous surveillance. La mise à jour régulière et l’observation des variations permettant de dégager des priorités d’action au regard de l’impact probable sur les résultats économiques de l’entreprise. Outre le fait que cette méthode simple est un outil d’identification des aléas et des risques liés à l’activité achat, cette approche permet de :
- documenter et de conforter les orientations engagées
- expliquer la qualité des résultats dégagés au regard des objectifs précédemment définis,
- évaluer la qualité des taux de criticité des contraintes et des risques,
- communiquer de manière objective et pertinente,
- faire vivre les stratégies mises en place, et
- adapter les ressources aux évolutions de l’environnement économique

Aborder la performance achat en y intégrant les éléments liés aux risques achat donne un autre éclairage plus complet que celui plus traditionnel de la mesure des « savings » (économies d’achats), notamment en mettant l’accent sur l’amélioration de la qualité des engagements externes. L’approche décrite ci-dessus intègre des indicateurs visant à s’assurer au mieux du respect des règlementations et des procédures. On garantit ainsi une meilleure prise en compte de l’efficience de la fonction pour finalement contribuer indirectement à une amélioration de la performance achat.

jeudi 20 septembre 2012

Identifier et anticiper les risques fournisseurs

Des risques fournisseurs mal discernés peuvent peser lourdement sur l'équilibre d'une entreprise. Pour les directions achats, tout l'enjeu consiste à passer à une gestion active de ces risques opérationnels, financiers, contractuels et légaux.


Le contrôle des risques fournisseurs est un signe fort de maturité achats. Or, de nombreuses études sur le sujet pointent que les organisations achats  maîtrisent souvent mal ces risques. Il s'agit pourtant d'une problématique fondamentale. Pour y remédier, il convient dans un premier temps de les identifier. Si la situation de chaque entreprise est différente, il est néanmoins possible d'identifier quatre grandes catégories de risques: les risques opérationnels, directement liés aux biens ou aux services proposés par les fournisseurs, en termes de qualité, coûts et délais; les risques stratégiques ou financiers, qui concernent la santé financière des prestataires; les risques contractuels et légaux, en cas de non-respect des contrats ou de la législation; et enfin les risques en termes d'images liés à des aspects éthiques, sociétaux et environnementaux.
Une fois les risques identifiés, il faut, dans un second temps, les hiérarchiser. La plupart du temps, deux critères sont utilisés pour établir ce classement: la fréquence et l'impact financier de chaque risque. Le résultat d'une organisation à l'autre peut ainsi se révéler très différent: une entreprise en contact direct avec le consommateur sera très soucieuse de son image quand une PME industrielle portera toute son attention sur les risques opérationnels.
Lorsque l'entreprise a identifié les risques auxquels elle est susceptible d'être exposée, elle doit ensuite mesurer la part de risques qu'elle encourt avec chaque fournisseur. Pour ce faire, il existe de nombreux procédés, des audits sur site aux études financières, en passant par la signature de chartes éthiques. Toutefois, il faut bien être conscient qu'une relation avec un sous-traitant, même le plus solide, présente toujours une part de risques.

Le risque zéro n'existe pas

En général, les acheteurs savent très bien identifier les risques. En revanche, il leur est souvent reproché de ne pas savoir les anticiper et de ne pas avoir mis en place de systèmes d'alerte permettant de les contrôler, alors que les fournisseurs sont soumis aux soubresauts de leur activité. Toute la valeur ajoutée d'une direction achats mature est là: prévenir et donner immédiatement des réponses aux risques auxquels son entreprise est confrontée. L'implication des fournisseurs dans le management de ces risques est également essentielle: définir précisément avec eux les actions correctives à mettre en oeuvre permet bien souvent d'éviter une crise dont l'entreprise se serait bien passée. L'objectif, au final, est de limiter des aléas d'activité économique et d'assurer de réaliser le meilleur acte d'achat possible.


Par Bénigne Olivier ABEL MATANGOU
Directeur associé du cabinet PRODEV CONSULTANT

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