FJ - 04/01/2012
L’informatique offre aujourd’hui aux directions financières les
moyens de rationaliser, sécuriser et optimiser tous les flux de l’entreprise, en
interne comme en externe. Un défi mais aussi une belle opportunité pour les
trésoriers, que la perspective du passage à SEPA va en outre aider à trouver
plus rapidement un ROI à ce projet ambitieux.
La centralisation de la trésorerie est devenue, ces dernières années, une priorité affichée des directions financières, en particulier dans les groupes opérant à l’international et générant des flux (relevés, paiements, etc) conséquents avec les banques. Au début du mois de décembre, la conférence Financium organisée avec la DFCG a donné lieu à une intervention sur ce thème, délivrée par deux experts de Sage, parmi lesquels José Teixeira, chef de marché senior. New-CFO lui a demandé pourquoi une telle focalisation sur ce thème de la centralisation. « Les dirigeants ont compris qu’il y avait là un véritable levier pour améliorer les performances de la direction financière, explique José Teixeira. Ils ont deux grands chantiers devant eux, chacun se justifiant, seul, pleinement ».
Premier chantier : la consolidation technique. La centralisation des solutions progicielles par exemple – logiciel de trésorerie en tête, lequel va interagir avec l’ERP – permet de rationaliser les échanges à l’intérieur de l’entreprise, mais aussi vers l’extérieur. Les directions informatiques agissent plus facilement sur le infrastructures techniques, sur les questions de sécurité également. Et les liaisons dématérialisées avec les banques sont uniformisées et facilitées, grâce au passage par ce hub. Ce qui n’est absolument pas un détail, à l’heure de l’abandon des protocoles Etebac, et du passage à Ebics et autres Swiftnet.
Finalement, se doter de ces centres de services partagés, et quelles que soient les solutions techniques retenues par l’informatique, va permettre de garantir l’homogénéité des données manipulées, le partage en temps réel de l’information et l’optimisation des flux. Côté DSI, la rationalisation des infrastructures favorise l’administration des systèmes, leur évolution aussi.
De telles avancées suffisent souvent à légitimer ces projets de
centralisation, ne serait que pour gérer les flux les plus importants en nombre,
comme les salaires ou le paiement des principaux fournisseurs. Ce n’est pourtant
pas tout. « La consolidation présente également de multiples avantages côté
métier » poursuit José Teixeira. Les plus importants concernent la négociation
des frais bancaires avec les établissements financiers. A cet égard, le passage
progressif à SEPA dans la zone européenne joue un rôle de catalyseur. « Toutes
les entreprises peuvent constater l’intérêt de regrouper leurs lignes de
comptes, pour mieux négocier les tarifs grâce à cet effet de massification
».
Le second volet relève directement du pilotage. Le trésorier groupe se voit doter d’un véritable poste de commande, lui permettant de mettre en place des outils de cash pooling, de netting, voire une véritable centrale de paiement. Il dispose aussi, et ses dirigeants avec lui, d’un outil de surveillance des bonnes pratiques de l’ensemble des acteurs des processus financiers, dans le respect d’une réglementation – Sox, LSE, etc – de plus en plus contraignante.
Il appartient bien sûr au trésorier de doser les effets éventuellement pervers de cette centralisation : perte de pouvoir des trésoriers locaux, particularismes à respecter dans les relations de telle filiale avec ses fournisseurs ou ses banques. Bref : « une conduite du changement précise et attentive s’impose ». Ce qui n’empêchera pas ce constat : à condition d’en faire un bon usage et de ne pas le faire rimer avec autoritarisme, le centralisme est une arme puissante désormais aux mains des directions financières.
La centralisation de la trésorerie est devenue, ces dernières années, une priorité affichée des directions financières, en particulier dans les groupes opérant à l’international et générant des flux (relevés, paiements, etc) conséquents avec les banques. Au début du mois de décembre, la conférence Financium organisée avec la DFCG a donné lieu à une intervention sur ce thème, délivrée par deux experts de Sage, parmi lesquels José Teixeira, chef de marché senior. New-CFO lui a demandé pourquoi une telle focalisation sur ce thème de la centralisation. « Les dirigeants ont compris qu’il y avait là un véritable levier pour améliorer les performances de la direction financière, explique José Teixeira. Ils ont deux grands chantiers devant eux, chacun se justifiant, seul, pleinement ».
Premier chantier : la consolidation technique. La centralisation des solutions progicielles par exemple – logiciel de trésorerie en tête, lequel va interagir avec l’ERP – permet de rationaliser les échanges à l’intérieur de l’entreprise, mais aussi vers l’extérieur. Les directions informatiques agissent plus facilement sur le infrastructures techniques, sur les questions de sécurité également. Et les liaisons dématérialisées avec les banques sont uniformisées et facilitées, grâce au passage par ce hub. Ce qui n’est absolument pas un détail, à l’heure de l’abandon des protocoles Etebac, et du passage à Ebics et autres Swiftnet.
Finalement, se doter de ces centres de services partagés, et quelles que soient les solutions techniques retenues par l’informatique, va permettre de garantir l’homogénéité des données manipulées, le partage en temps réel de l’information et l’optimisation des flux. Côté DSI, la rationalisation des infrastructures favorise l’administration des systèmes, leur évolution aussi.
José Teixeira - Chef de marché Communication Bancaire -
Division Moyennes et Grandes Entreprises - Sage
Le second volet relève directement du pilotage. Le trésorier groupe se voit doter d’un véritable poste de commande, lui permettant de mettre en place des outils de cash pooling, de netting, voire une véritable centrale de paiement. Il dispose aussi, et ses dirigeants avec lui, d’un outil de surveillance des bonnes pratiques de l’ensemble des acteurs des processus financiers, dans le respect d’une réglementation – Sox, LSE, etc – de plus en plus contraignante.
Il appartient bien sûr au trésorier de doser les effets éventuellement pervers de cette centralisation : perte de pouvoir des trésoriers locaux, particularismes à respecter dans les relations de telle filiale avec ses fournisseurs ou ses banques. Bref : « une conduite du changement précise et attentive s’impose ». Ce qui n’empêchera pas ce constat : à condition d’en faire un bon usage et de ne pas le faire rimer avec autoritarisme, le centralisme est une arme puissante désormais aux mains des directions financières.
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